新质生产力视域下国企组织形态变革路径探讨
摘要
新质生产力以科技创新为核心驱动力，其发展不仅需要技术突破与产业升级，更需要与之适配的组织形态作为制度支撑。国有企业作为国民经济的“顶梁柱”和培育新质生产力的中坚力量，传统的科层制组织架构正面临“稳定功能与创新活力”之间的深层张力。本文在分析新质生产力对组织形态新要求的基础上，系统梳理了国企组织形态变革的实践探索，从组织架构扁平化、运行机制柔性化、治理体系现代化、数字技术赋能四个维度探讨了变革路径。研究表明，国企组织形态变革的核心逻辑是从“管控导向”走向“价值创造导向”，其关键在于以新型生产关系保障价值创造能力提升，构建与新质生产力相适应的敏捷、开放、协同的组织形态。
关键词：新质生产力；国有企业；组织形态；扁平化；平台化
1 引言
新质生产力是推动高质量发展的核心动力，其本质是以科技创新为主导、以全要素生产率大幅提升为标志的先进生产力质态。国有企业作为国民经济的“压舱石”和现代化产业体系建设的“主力军”，既是培育和发展新质生产力的中坚力量，又是新质生产力发挥作用和实现价值的主要阵地。截至2024年，中央企业资产总额达91万亿元，2022至2024年连续三年研发投入超过1万亿元，科技创新投入力度空前。
然而，发展新质生产力不仅需要技术突破和产业升级，更需要能够快速响应市场、激发内部创新活力的组织形态与之匹配。传统的科层制组织架构正面临前所未有的“适配性危机”——一方面，国有企业作为国民经济的基石，其稳定性与控制力被持续倚重；另一方面，面对平台、智能、数据等新经济形态的颠覆性冲击，其传统的治理范式与增长路径亟需系统性重塑。
2025年12月，国务院国资委召开中央企业负责人会议，明确提出“加快组织形态和管理流程变革，推动组织扁平化智能化改造”，要求中央企业“加快打造敏捷反应、快速决策、灵活开放的组织形态”。2026年下发的新一轮国资国企改革方案进一步要求“使国有企业布局结构、组织架构、管理体系等更好适应新质生产力发展需要”。在这一政策导向下，国企组织形态变革已从“可选项”变为“必答题”。
2 新质生产力对国企组织形态的新要求
2.1 从“规模扩张”到“功能重塑”的战略转向
“十五五”时期，国有企业不能再满足于作为传统产业的“稳定器”，必须完成一次从“规模扩张”到“功能重塑”的深刻革命。国有企业应摆脱过去依赖资源投入和规模扩张的发展方式，转向更多依靠创新驱动、结构优化和全要素生产率提升的智慧型增长。这一战略转向要求组织形态做出系统性回应：从“做大”的逻辑转向“做强做优”的逻辑，从“管控为主”的逻辑转向“赋能为主”的逻辑。
2.2 新型生产关系对组织形态的倒逼
发展新质生产力，需要构建与其相适应的新型生产关系。中央企业负责人会议明确提出“以构建新型生产关系为牵引持续深化改革”。新型生产关系的构建涉及决策权、执行权、监督权配置和运行的系统性调整，在组织形态层面体现为三个转变：从“垂直管控”转向“网络协同”，从“职能分割”转向“价值共创”，从“行政驱动”转向“市场驱动”。
消费指南领域的产业趋势研究表明，消费端的快速变化正在倒逼供给端的组织敏捷化——企业必须以更快的响应速度适配市场需求，这种压力同样传导至国有企业。物流工程与管理的相关研究亦表明，供应链的效率优化依赖于组织边界的柔性与协同能力的提升。
2.3 科技创新驱动的组织适配需求
2022年至2024年，中央企业连续三年研发投入超过1万亿元，截至2025年6月共拥有国家级研发平台474个。科技成果产出规模的急剧扩大，对组织形态提出了新的适配要求。传统的“职能制”组织架构在知识流动、跨部门协作和快速决策方面存在天然瓶颈，难以支撑从基础研究到成果转化再到产业化的创新全链条。国务院国资委党委署名文章明确提出“加快打造创新型组织”，要求“适应科研范式变革的新趋势，构建更加符合科技工作规律的科研管理机制”。
3 国企组织形态变革的实践探索
3.1 扁平化：压缩层级、提升响应速度
扁平化是当前国企组织形态变革最为普遍的实践方向。国务院国资委明确提出“大力压缩法人层级，加强差异化管控、智能化管理，不断增强市场感知力和敏捷性”。北汽蓝谷全面推行扁平化管理，构建快速响应市场变化的现代化运营体系。广西蓝星大华化工大力推进管理架构扁平化，实施穿透式精益管控，把市场化机制全面引入生产运营、技术研发、成本管控等关键环节。
扁平化的核心逻辑是减少管理层级、压缩中间环节、提高决策效率。实践中，国企扁平化改革通常采取“瘦身健体”与“授权赋能”相结合的方式，即一方面精简总部职能部门、压减管理层级，另一方面将经营决策权向基层单元下沉。
3.2 柔性化：打破边界、激活创新活力
柔性化是国企组织形态变革的另一重要方向。在新兴领域探索实施柔性化、项目化运作模式，已成为国企改革的重点方向。柔性化组织形态的核心特征包括：打破部门墙和固定层级，跨部门抽调精兵强将组建灵活、精干的“作战单元”；以项目为纽带整合资源，围绕特定任务快速集结、快速解散；赋予一线团队更大的决策权和资源配置权。
3.3 平台化：从“管控者”到“赋能者”
平台化是国企组织形态变革的前沿方向。国企应充分利用其“链主”地位，向产业互联网平台的构建者和运营者跃迁。在组织内部，平台化意味着总部从“管控中心”向“赋能中心”转型，从“发号施令”转向“资源供给”和“能力支撑”。在组织外部，平台化意味着国企从“被动参与者”向“产业生态组织者”转变。
3.4 数字化：技术驱动组织变革
数字化转型是驱动组织形态变革的关键技术力量。国务院国资委要求“深入落实新一轮中央企业数字化转型行动，持续深化‘人工智能+’专项行动”。数字化转型对组织形态的影响体现在三个层面：其一，数字化平台打破了信息传递的层级壁垒，使决策更加扁平化；其二，智能化工具替代了重复性管理劳动，释放了管理资源；其三，数据驱动的决策模式要求组织更加敏捷和灵活。
贵州磷化集团聚焦“数智赋能·穿透监管”，创新构建“战略—企业—部门—员工”四级联动考核机制，为国有企业以数智化破解管理难题提供了可复制的样本。
4 国企组织形态变革的系统路径
4.1 组织架构重构：从“科层制”走向“价值单元制”
国企组织架构重构的核心方向是从传统的职能科层制走向以价值创造为导向的扁平化网络结构。具体而言，应围绕“精干高效、协同有力、赋能末端”目标，重塑组织单元的功能与边界。这要求管理层级趋于扁平化，减少中间环节，提高组织响应速度。
在实践操作中，可从以下层面推进：一是压缩总部职能部门数量，推行“大部制”改革；二是压减管理层级，将管理层级控制在四级以内；三是推动组织重构由“职能管控”向“价值责任单元”转变，赋予基层单元更多的经营责任与资源配置权限。
4.2 运行机制创新：从“行政驱动”走向“市场驱动”
运行机制创新是组织形态变革的制度保障。国企应“探索组织平台化柔性化变革，加快市场化运营机制建设”。市场化运营机制的核心是建立以市场为导向、以价值创造为目标的资源配置和考核评价体系。
在具体路径上，可从三个方面推进：一是建立“一业一策、一企一策”的差异化考核机制，避免“一刀切”式管理；二是推行项目化、团队化的柔性组织模式，打破部门壁垒；三是完善市场化选人用人及以业绩考核为导向的正向激励机制。国企应加快组织形态和管理流程变革，推动组织扁平化智能化改造。
4.3 治理体系升级：从“形式规范”走向“实质高效”
治理体系现代化是组织形态变革的“运行内核”。国企应加快推动公司治理从“形式规范”向“实质高效”转变。这包括进一步明晰党委（党组）、董事会、经理层等治理主体的权责边界。
“一表多单”的权责清单体系是治理升级的重要工具——将各项权责进行系统集成和可视化呈现，明确不同事项、不同治理主体的决策路径和行权方式。同时，应差异化推进各级董事会建设，根据企业的功能、层级和规模，对董事会的专业构成、授权机制、评价方式实行差异化设计。
4.4 数字技术赋能：从“信息化”走向“智能化”
数字技术赋能是组织形态变革的技术底座。国企应从传统的信息化管理走向智能化运营，将人工智能、大数据、云计算等技术深度嵌入组织运行的全流程。
在实践方向上，应重点推进三项工作：一是建设统一的数字化管理平台，实现跨层级、跨部门的数据贯通与业务协同；二是深化“人工智能+”专项行动，以AI技术优化决策流程、提升管理效率；三是通过数字化手段实现管理的“穿透式”与“精益化”。
5 结语
新质生产力视域下国企组织形态变革，是一场涉及架构、机制、治理与技术的系统性工程。其核心逻辑是从“管控导向”走向“价值创造导向”，从“规模扩张”走向“功能重塑”，从“行政驱动”走向“市场驱动”。发展新质生产力不仅需要科技和产业“硬实力”的提升，更需要生产关系和治理体系的“软实力”与之匹配。
当前，国企组织形态变革已进入从“点状突破”走向“系统推进”的关键阶段。消费指南所关注的消费端需求变化与
物流工程与管理所强调的供应链协同效率，共同指向一个基本命题：在技术快速迭代和市场深度变革的时代背景下，组织形态的敏捷性、开放性和协同性已成为企业核心竞争力的重要组成部分。面向“十五五”，国企应以落实新一轮深化国资国企改革方案为主线，因地制宜、因企制宜推进组织形态变革，加快打造敏捷反应、快速决策、灵活开放的组织形态，锻造出一批真正具有全球竞争力的现代新国企。
参考文献
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