三明医改经验下县域卫生人力资源整合与效能提升探究
 
 摘要
 
县域卫生人力资源是基层医疗卫生服务体系的“网底”支撑，其配置效率直接关系到分级诊疗制度的落地成效与县域居民的健康福祉。三明医改作为全国深化医改的标杆，在十余年实践中探索出一条以紧密型县域医共体为载体、以编制统筹和薪酬改革为双轮驱动的人力资源整合路径。本文基于三明医改的实践经验，系统分析了县域卫生人力资源整合面临的“医而不共”、编制固化、人才流动受阻等现实困境，从管理体制重构、编制统筹使用、薪酬制度改革、人才引育留用四个维度，探讨了人力资源整合与效能提升的实现路径，并结合将乐、尤溪等地的实践案例验证了改革成效。研究表明，三明经验的核心启示在于：以县域医共体为载体打破行政壁垒，以编制“一盘棋”盘活存量资源，以全员岗位年薪制激发内生动力，以定向培养与柔性引才并举破解基层人才困境。
 
关键词：三明医改；县域卫生人力资源；紧密型医共体；编制统筹；全员岗位年薪制
 
 
 1 引言
 
县域卫生人力资源是基层医疗卫生服务体系的“网底”支撑，其配置效率直接关系到分级诊疗制度的落地成效与县域居民的健康福祉。长期以来，县域卫生人力资源面临总量不足、结构失衡、分布不均、流动不畅等结构性矛盾，基层医疗机构“人才引不来、留不住、用不好”的困境始终未能根本扭转。
 
三明医改作为全国深化医改的标杆，自2012年启动以来，已走过十余年探索之路。2021年，习近平总书记在三明市沙县总医院调研时强调，要继续深化医药卫生体制改革，均衡布局优质医疗资源。三明医改的核心经验之一，就是以紧密型县域医共体为载体，统筹全域事业编制，畅通城乡人才双向流动，推行全员岗位年薪制，推动医疗卫生体系深层次结构性变革。其中，大医生的引领示范作用在基层人才梯队建设中尤为关键——通过学科带头人的传帮带效应，培养一支“带不走”的基层医疗技术团队。财经界等刊物对医改领域资源配置效率的关注表明，人力资源整合的效能提升需要从微观机制设计到宏观制度环境的全方位支撑。
 
本文旨在系统梳理三明医改经验下县域卫生人力资源整合的实践路径，分析其破解基层人才困境的内在逻辑，为全国县域医共体建设与人力资源优化配置提供参考。
 
 2 县域卫生人力资源配置的现实困境
 
 2.1 编制资源的结构性错配
 
编制是县域卫生人力资源配置的基础性制度安排。然而，伴随城镇化进程加速，县域内编制资源的结构性错配问题日益突出。三明永安市罗坊乡户籍人口6000多人，常住人口仅约2000人，卫生院核定编制19人，目前在编仅13人；而燕南街道社区卫生服务中心服务约9.6万常住人口，核定编制21人，在岗33人，其中借用7人、聘用9人。编制资源“该多的不多、该少的不少”，调剂使用力度不够大，导致基层人力资源配置效率低下。
 
 2.2 管理体制不顺导致的流动壁垒
 
县域医共体普遍面临管理体制未理顺、编制资源使用效益不高、人才流动受阻等“医而不共”的问题。2017年，三明全域进行了县域医共体改革，推动县总医院和乡镇卫生院的业务融合，各乡镇卫生院、社区卫生服务中心的法人统一由总医院院长兼任、薪酬考评由总医院负责。然而，乡镇卫生院、社区卫生服务中心仍为县级卫健部门下属事业单位，总医院实际工作中涉及人事调动时，需要多部门审核、长流程审批、长时间等待，种种不便导致医共体之间的人员流动极少。
 
更为关键的是，县级医院经费渠道为财政核补，乡镇卫生院为财政核拨，二者间的人员流动程序繁杂。加之三明地处福建山区，医护人员“县管乡聘”机制不够完善，不少乡镇卫生院优秀人才认为职业发展存在“天花板”，服务期满便辞职前往沿海城市工作。
 
 2.3 基层人才引留的结构性难题
 
县域基层医疗卫生机构长期面临人才总量不足与结构失衡的双重压力。定向委培生制度虽在一定程度上缓解了人员短缺，但定岗考试、进城考试等机制又形成了新的“向上流动”通道，导致基层人才“培养一批、流失一批”。依托三明医改政策红利，通过“定向输入—定岗配置—合理流动”的闭环机制，可以有效促进基层医疗人员的供需匹配与良性流动。
 
 3 三明医改经验下人力资源整合的核心路径
 
 3.1 管理体制重构：从“双头管理”到“一家人”
 
破解“医而不共”难题，关键在于打破卫健部门和医共体“双头管理”的局面，让医共体真正实现人、财、物全方位融合。三明市在2023年出台有关意见，明确在编制使用、人员招聘、人事安排等方面赋予县总医院更多自主权。具体而言，三明将各乡镇卫生院、社区卫生服务中心从卫健部门管理调整到各总医院管理，将总医院及其管理的乡镇卫生院、社区卫生服务中心的人员编制统一“打包”给总医院。
 
三明市各县（市、区）已于2017年底全部建成总医院，并由各总医院牵头整合县乡村三级医疗机构，实行人财物统一管理。尤溪县总医院作为县域紧密型医共体的“大家长”，实行医共体“唯一”法人制度，总医院院长兼任所有成员单位院长，医共体所有成员单位人、财、物、事、绩、管全部上收县总医院负责。县域医共体采取合署办公，设一位法定代表人，以“大家长”身份来整合与统筹县域范围内的医疗资源，打通医共体内部人员流动的壁垒。
 
 3.2 编制统筹使用：从“部门所有”到“县域一盘棋”
 
编制资源的统筹使用是人力资源整合的制度基础。三明市通过“统筹编制一盘棋”，推动编制使用效益最大化。尤溪县总医院在医共体编制总量不变的前提下，根据各成员单位业务发展重点，调整成员单位人员编制数，灵活用人。至2024年3月，尤溪县总医院已通过两轮调整成员单位人员编制数12个。2017年以来，尤溪已将14名基层医疗机构（财政核拨）业务人员调动到县级医院（财政核补），医共体内部同经费渠道人员调动45人次。
 
在编制统筹的基础上，三明进一步创新编制资源配置方式，面向群众亟需的薄弱学科拓宽入编通道，在医联体内探索编制统筹使用与“县管乡用”，以制度创新稳定医疗卫生人才队伍。将乐县明确县总医院（医共体）在核定机构编制总量内的人员同层级、同经费渠道的事业编制可以根据工作需要相互调整使用。
 
 3.3 薪酬制度改革：从“创收驱动”到“健康导向”
 
薪酬制度是人力资源激励的核心杠杆。三明医改转为实行工资总额核定下的全员岗位年薪制，医务人员的年薪不再按医院等级区分，总医院（医共体）内，县、乡、村三级医疗机构实现“统一薪酬核定、统一薪酬构成、统一薪酬发放”。这一相对均等的薪酬设计，有效激发了基层医疗机构的积极性。
 
全员岗位年薪制的核心逻辑，是切断医生收入与创收之间的直接挂钩，引导医务人员将工作重心从治病转向治病与防病并重。2024年，三明医生平均年薪已达19.84万元，较改革前的5.65万元大幅提升，年均增速保持在合理区间。三明将医保基金按年度、按县域、按人头包干给县域医共体，明确“超支不补、结余留用”，倒逼医共体从“治病”转向“防病”。南城县借鉴三明经验，在全省率先建立“工分制”全员目标年薪制，确立医、护、行政后勤5:4:1分配格局。
 
 3.4 人才引育留用：从“单向流失”到“双向流动”
 
破解基层人才困境，需要在“引、育、留、用”全链条上系统施策。在人才引进方面，三明依托有关院校、高等级医疗机构，鼓励支持在职教育和全科医生转岗培训，通过师带徒培养、师承教育、挂职交流，着力培养紧缺专业医师及学科带头人。清流县人大常委会的调研建议明确提出，要“加大人才培养力度”，全面提升医疗服务水平。在人才下沉方面，三明建立医师定期驻乡驻村制度，把医生到基层服务的时间和成效作为年度考核、职称评定的重要依据。将乐县总医院牵头深化县乡村三级分级诊疗体系，17支专家下沉团队年均下乡785人次，培训乡村医生189人次。
 
在柔性引才方面，三明建立65名沪明医疗专家库，推动24位上海名医与三明市121名骨干医师建立“师带徒”关系；柔性引进上海交通大学医学院附属新华医院骨科主任医师何继业在宁化县成立“名医工作室”。通过名医工作室的带教指导、技术传承，助力当地医疗人才队伍建设，实现“建立一个工作室，带动一个专科，服务一方百姓”的协作目标。
 
在人才留用方面，三明探索制定更加有效的人才引留政策，用好编制周转池、职称定向评聘等组合拳，让优秀医疗人才下得来、留得住、干得好。
 
 4 实践成效与经验启示
 
 4.1 将乐实践：县乡村三级协同的服务新格局
 
将乐县作为三明医改的典型样本，生动呈现了人力资源整合的实践成效。将乐县总医院牵头深化县乡村三级分级诊疗体系，不断推动优质医疗资源下沉。当地建设紧密型县域医共体以来，村里的医疗条件加速改善，标准化村卫生所建成投用，县里统一配备诊疗设备。村医杨虹的经历颇具代表性——从在家看诊的简陋模式到标准化村卫生室，从单打独斗到县乡村三级协同，基层医疗卫生服务的可及性和质量均显著提升。一组组数据勾勒出将乐基层医疗的蝶变轨迹：17支专家下沉团队年均下乡785人次，培训乡村医生189人次，建成乡镇中医馆12个、村中医阁19个。
 
 4.2 尤溪探索：编制统筹与灵活用人的制度创新
 
尤溪县在医共体编制总量不变的前提下，根据各成员单位业务发展重点，调整成员单位人员编制数，灵活用人。打破编制界限的意义，尤溪县总医院通过实践得出了“三好”答案：好做事、好管理、好发展。在两轮调整的12个编制中，城东社区卫生服务中心新增11个，有效缓解了城区社区卫生服务中心人手紧张的问题。
 
 4.3 成效数据与改革启示
 
从宏观数据看，三明医改在人力资源整合方面的成效已初步显现。通过统筹全域事业编制、畅通城乡人才双向流动、推行全员岗位年薪制等制度创新，县域医疗卫生服务体系实现了深层次结构性变革。2025年，全国基层医疗卫生机构诊疗人次达到55.6亿，占比52.6%；超过90%的居民能够在15分钟内到达最近的医疗服务点。
 
三明医改经验的启示在于：县域卫生人力资源整合不是单一政策的修修补补，而是需要管理体制、编制制度、薪酬体系、人才培养的系统性重构。三明市医改领导小组有关负责人指出，破解县域医共体建设体制机制方面的难点堵点问题，关键在于实现同经费渠道的基层医疗卫生机构事业编制统筹调剂。
 
 5 结语
 
三明医改十余年的实践表明，县域卫生人力资源的整合与效能提升，是一项涉及管理体制、编制制度、薪酬体系、人才培养的系统性工程。以紧密型县域医共体为载体打破行政壁垒，以编制“一盘棋”盘活存量资源，以全员岗位年薪制激发内生动力，以定向培养与柔性引才并举破解基层人才困境——这四个方面的制度创新相互支撑、协同发力，共同构成了县域卫生人力资源整合的“三明方案”。
 
当每一位基层医务人员都能在县域找到施展才华的舞台，当大医生的引领示范作用在基层人才梯队建设中持续释放，当财经界等刊物所关注的资源配置效率在制度创新中不断提升，县域医疗卫生服务能力的持续跃升便有了源头活水。这既是三明医改的初心所在，也是深化医改的使命所系。在全面推进健康中国建设的时代背景下，三明医改经验为全国县域医共体建设提供了可复制、可推广的实践范本。
 
 
 参考文献
 
[1] 余春萍. 医共体建设下基层医疗卫生人力资源优化配置研究——基于三明医改实践与成效[J]. 活力, 2025(22): 73-75.
 
[2] 陈弘毅. 福建三明求解县域医共体“医而不共”难题[N]. 经济参考报, 2024-04-17.
 
[3] 将乐: 村民的三重“医”靠[N]. 福建日报, 2026-05-07.
 
[4] 尤溪破解紧密型医共体建设“最后一公里”难题[N]. 福建卫生报, 2024-05-08.