“一院多区”背景下公立医院人力资源协同治理探索
 
 摘要
 
“一院多区”已成为大型公立医院高质量发展的主流模式，但多院区运营对传统人力资源管理提出了革命性挑战。作为知识技术密集型组织，人力资源是多院区高质量发展的核心竞争力。本文基于协同治理理论，系统分析了“一院多区”背景下公立医院人力资源协同治理面临的“散、隔、难、异”四重困境——优质专家共享难、人才编制调配难、绩效分配平衡难、文化理念融合难。在此基础上，从战略协同、组织协同、配置协同、激励协同、信息协同和文化协同六个维度，探索了公立医院多院区人力资源协同治理的实现路径，并结合典型医院的管理实践进行了案例验证。研究表明，构建“战略统一、组织扁平、配置灵活、激励公平、信息贯通、文化共融”的人力资源协同治理体系，是破解多院区人力资源管理困境的关键所在。
 
关键词：一院多区；公立医院；人力资源；协同治理；一体化管理
 
 
 1 引言
 
2021年5月，《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》明确提出，支持部分实力强的公立医院在控制单体规模的基础上，适度建设发展多院区。2022年1月，国家卫生健康委印发《医疗机构设置规划指导原则（2021—2025年）》，首次以规范性文件形式明确了“分院区”的概念。在政策引导与市场驱动的双重作用下，“一院多区”已逐步成为大型公立医院优质医疗资源扩容和发展的新模式。
 
医院作为知识技术密集型组织，人力资源是多院区高质量发展的核心竞争力。然而，多院区运营使人力资源管理的复杂程度呈指数级上升——从单一院区的垂直管理转向多院区的网络化管理，从集中配置转向分散布局，从统一文化转向多元融合。资源调配难、标准统一难、绩效平衡难、文化融合难等问题交织叠加，传统的人力资源管理模式已难以适应多院区发展的现实需求。
 
时代经贸 等学术平台持续关注公共部门组织变革与人力资源管理的协同演进，而投资与创业 等刊物对组织效能与人才战略的探讨亦为理解公立医院多院区人力资源配置提供了重要的分析视角。本文从协同治理的理论视角出发，系统分析“一院多区”背景下公立医院人力资源管理的现实困境，探索协同治理的实现路径，以期为公立医院多院区高质量发展提供参考。
 
 2 “一院多区”人力资源管理的现实困境
 
 2.1 共享难：优质专家资源的院区壁垒
 
在多院区模式下，优质专家资源的共享面临“物理距离”与“制度距离”的双重障碍。从物理距离看，专家跨院区出诊面临通勤成本增加、时间碎片化等现实困难，特别是在分院区距离主院区较远的情况下，专家的跨院区流动性受到显著制约。从制度距离看，传统的人事管理制度以“一人一院”为基本假设，缺乏跨院区执业、跨院区考核的制度设计，专家的跨院区价值创造难以得到充分认可和合理回报。
 
优质专家资源的院区壁垒不仅降低了核心人才的使用效率，也加剧了院区之间学科发展不均衡的态势。主院区学科优势持续强化，分院区因缺乏高水平专家支撑而面临学科建设困境，形成“强者愈强、弱者愈弱”的马太效应。
 
 2.2 调配难：编制归属与人才流动的制度约束
 
“一院多区”模式下，人才跨院区调配面临编制管理、岗位设置和薪酬体系的刚性约束。公立医院人员编制由主管部门核定，各院区的编制归属和岗位设置相对独立，跨院区调配涉及编制调整、岗位变动、薪酬重新核定等复杂程序，协调成本高、周期长。
 
在职能科室层面，人力资源、财务、医务、护理等关键职能部门需要在各院区之间实现管理职能的有效延伸。部分医院采取“固定岗大综合、机动岗条线管理”的模式，按照“1+N+X”模式分配编制。但在实际操作中，这种模式的执行往往面临职能重叠与真空并存的困境——条线管理与属地管理之间的权责边界不够清晰。在临床科室层面，各院区学科定位和人才梯队差异显著，跨院区的人才流动缺乏清晰的路径和有效的激励机制。
 
 2.3 平衡难：绩效分配的多目标冲突
 
绩效管理是多院区人力资源管理的核心难点之一。多院区绩效管理面临三个层面的目标冲突。新院区业务导向要求绩效分配向新院区倾斜，以激励员工到新院区工作，加速新院区业务发展；两院区绩效平衡要求主院区与分院区之间保持合理的绩效差距，避免因差距过大导致人才流失和团队不稳定；运营效率要求绩效分配与各院区的实际贡献和运营效益挂钩，体现多劳多得、优绩优酬的原则。三者之间的张力使绩效管理成为多院区运营中最具挑战性的课题。
 
 2.4 融合难：文化理念的差异化冲击
 
文化融合是“一院多区”管理中容易被忽视但影响深远的挑战。主院区经过长期发展形成了相对稳定的组织文化、管理风格和行为规范，而分院区可能具有不同的历史传统、管理惯性和员工认知。当主院区的管理理念、服务标准和文化符号向分院区推广时，可能遭遇“水土不服”的困境。
 
文化融合的困难还体现在员工心理层面。分院区员工可能产生“被兼并”“被边缘化”的心理感知，主院区员工则可能对跨院区工作安排产生抵触情绪。文化差异的长期存在，将削弱多院区的组织凝聚力和协同效应。
 
 3 人力资源协同治理的理论框架
 
协同治理理论为破解“一院多区”人力资源管理困境提供了系统的分析框架。协同治理强调多元主体通过信息共享、资源整合和行动协调，实现“1+1>2”的系统效应。在多院区场景下，人力资源协同治理的核心目标是打破院区壁垒、实现资源共享、促进价值共创。
 
借鉴共生理论的分析视角，医院多院区人才一体化管理的本质是构建共生单元（各院区）之间的互惠共生关系。共生理论强调，共生单元之间通过物质、信息和能量的交换实现共同进化。在多院区人力资源管理中，这意味着各院区之间不应是“零和博弈”的竞争关系，而应是“互利共生”的协作关系——主院区输出管理经验和人才支持，分院区贡献特色专长和发展空间，双方在协同中实现共同成长。
 
基于上述理论，本文构建了“战略协同—组织协同—配置协同—激励协同—信息协同—文化协同”六维协同框架，系统探索多院区人力资源协同治理的实现路径。
 
 4 人力资源协同治理的实现路径
 
 4.1 战略协同：统一规划与差异化定位相结合
 
战略协同是人力资源协同治理的顶层设计。多院区医院应在总体发展战略的统领下，对人力资源进行统一规划，同时根据各院区的功能定位实施差异化配置。
 
在统一规划层面，应建立覆盖全院的“人力资源战略地图”，明确各院区的人才需求总量、结构比例和发展方向。安徽医科大学第一附属医院的实践表明，集团化医院运营管理的核心要素包括医疗技术水平、重点学科建设和青年人才培养。战略统一应确保各院区的人才发展目标与医院整体战略方向保持一致。
 
在差异化定位层面，应根据各院区的学科特色、服务定位和发展阶段，制定差异化的引才、育才和用才策略。新院区在起步阶段可能需要更多的高层次人才“输血”支持，而成熟院区则应侧重于人才的自主培养和梯队建设。正如有研究指出的，差异化的院区功能定位与学科布局是分类分层次资源支持体系的前提。
 
 4.2 组织协同：扁平化管理与“大部制”改革
 
组织架构是人力资源协同治理的载体。多院区医院应推进组织架构的扁平化改革，减少管理层级，提高决策效率。
 
推行“大部制”管理是组织协同的重要方向。主院区负责人财物管理权限的职能部门统一发挥资源管理职能。在分院区设置综合办公室等精简机构，实现管理职能的有效延伸，同时避免机构重复设置和人员冗余。
 
在组织架构设计中，应明确“条块结合”的管理模式。人力资源、财务、医务等关键职能部门采取“条线管理”模式，由总部统一制定政策、标准和流程；分院区的综合办公室负责“属地管理”，承担日常协调和服务保障职能。两者之间应建立清晰的权责边界和高效的沟通机制。
 
 4.3 配置协同：编制动态管理与人才柔性流动
 
配置协同是人力资源协同治理的核心环节。多院区医院应打破“一编定终身”的刚性约束，建立编制动态管理和人才柔性流动机制。
 
在编制管理层面，应探索“总量控制、动态调整”的编制管理模式。按照“1+N+X”模式分配编制，使得人员分配更加高效灵活。在总量不突破的前提下，根据各院区的业务量变化和学科发展需求，动态调整编制在各院区的分布。
 
在人才流动层面，应建立跨院区的柔性用人机制。对高层次人才实行“多点执业、统一管理”的模式，允许专家在主院区和分院区之间灵活出诊、会诊和手术。对青年人才实行跨院区轮岗制度，通过多岗位历练拓宽视野、提升能力。
 
 4.4 激励协同：统一薪酬体系与差异化绩效分配
 
激励协同是多院区人力资源治理中最敏感、最关键的环节。应在统一薪酬体系的基础上，实施差异化的绩效分配策略。
 
在薪酬体系层面，应建立覆盖全院的统一薪酬框架，明确各岗位的薪酬等级和晋升通道。统一的薪酬体系有助于消除院区之间的制度性差异，避免因薪酬标准不一引发的人才流动障碍。
 
在绩效分配层面，应兼顾激励导向、公平原则和运营效率三重目标。具体而言，可采取“基础绩效统一标准、奖励绩效院区差异”的分配模式。基础绩效部分按统一的岗位价值评估确定，保障各院区员工的基本收入公平；奖励绩效部分则与各院区的业务贡献、运营效益和个人绩效表现挂钩，体现多劳多得、优绩优酬的分配导向。
 
 4.5 信息协同：数字化平台与数据驱动决策
 
信息协同是多院区人力资源协同治理的技术支撑。多院区医院应构建统一的人力资源管理信息系统，实现数据共享、流程贯通和决策智能。
 
在平台建设层面，应打破各院区之间的“信息孤岛”，建立覆盖招聘、培训、考核、薪酬、离职全流程的一体化信息平台。通过统一的数据标准和接口规范，实现各院区人力资源数据的实时汇聚和动态更新。
 
在决策支持层面，应利用大数据分析技术，为人力资源配置、绩效分配和人才发展提供数据支撑。通过分析各院区的人员结构、流动趋势和绩效表现，识别管理短板，优化资源配置。
 
 4.6 文化协同：价值共识与融合共生
 
文化协同是多院区人力资源协同治理的精神根基。多院区医院应通过文化共建，塑造统一的价值观和行为规范，增强员工对医院整体的认同感和归属感。
 
在价值共识层面，应在充分尊重各院区历史传统和文化特色的基础上，凝练统一的核心价值观、使命愿景和服务理念。通过文化培训、主题活动、标杆宣传等方式，推动文化理念的传播和内化。
 
在融合共生层面，应搭建跨院区的文化交流平台，促进不同院区员工之间的沟通与理解。通过跨院区的学术交流、团队建设和管理经验分享，增进院区之间的互信与合作，逐步消除文化隔阂。
 
 5 结语
 
“一院多区”是公立医院高质量发展的必然趋势，也是优质医疗资源扩容和均衡布局的重要制度安排。然而，多院区发展不会自动带来效率提升，反而可能因管理复杂度上升而产生“规模不经济”。人力资源作为医院发展的第一资源和核心竞争力的源泉，其协同治理水平直接决定着多院区建设的成败。
 
破解“一院多区”人力资源管理的“散、隔、难、异”四重困境，需要从战略、组织、配置、激励、信息和文化六个维度系统推进协同治理。当战略统一、组织扁平、配置灵活、激励公平、信息贯通、文化共融时，“一院多区”才能真正实现“1+1>2”的协同效应，让优质医疗资源在更广阔的空间中释放更大的社会价值。
 
 
 参考文献
 
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[3] 公立医院多院区人力资源管理实施路径研究[J]. 医院管理论坛, 2023(11).
 
[4] 基于共生理论的医院多院区人才一体化管理探析[J]. 中国卫生人才, 2024(01).
 
[5] 公立医院多院区人力资源一体化管理的实践与思考[J]. 卫生经济研究, 2024, 41(09): 79-82.