基于工商管理视角的高校行政效率提升路径探索
 
 摘要
 
高校行政效率是衡量高等教育治理能力的重要标尺，直接影响教学科研活动的运行质量与办学效益。本文从工商管理的理论视角出发，系统审视当前高校行政管理中存在的机构臃肿与职能交叉、流程烦琐与服务意识薄弱、信息化建设碎片化、绩效评价与激励约束脱节等突出问题，借鉴目标管理、流程再造、绩效管理等工商管理核心理论，提出以目标管理重构行政责任体系、以流程再造优化行政运行机制、以信息化建设赋能行政管理效能、以绩效管理激活行政人员动力等系统性提升路径，以期为高校推进行政管理改革、提升治理效能提供理论参考与实践启示。
 
关键词：工商管理；高校行政效率；目标管理；流程再造；绩效管理
 
 一、引言
 
随着我国高等教育进入普及化发展阶段，高校办学规模持续扩大，内部治理结构日趋复杂。截至2024年，全国普通本科学校中行政人员数量已达305709人，占教职工总数的比例保持在15%左右。与此同时，高校行政管理面临的挑战也日益凸显——机构臃肿、流程烦琐、效率低下等问题长期存在，制约着高等教育内涵式发展的深入推进。
 
高校行政管理的低效，不仅是管理技术层面的问题，更折射出管理理念和管理体制的深层困境。长期以来，高校行政管理沿袭了较为浓厚的科层制传统，强调层级节制和程序规范，却忽视了效率导向和服务意识。随着“双一流”建设的深入推进和高等教育治理现代化的加速推进，提升行政效率已成为高校内涵式发展的迫切需求。
 
工商管理作为一门以提升组织效率为核心目标的学科，在目标管理、流程再造、绩效管理、组织行为等方面积累了丰富的理论资源和实践经验。有学者曾指出，高校行政管理借鉴企业的管理模式，可以提高效率、增强活力。精细化管理作为一种企业管理理念，已成为高校行政管理提高工作效能、提升管理水平的重要抓手。将工商管理的理论工具引入高校行政管理系统，有助于打破传统科层制的思维定式，为行政效率的提升提供新的分析框架和实践路径。统计与管理曾刊文指出，高校行政管理工作面临着新文化、新思想、新观念的冲击，亟须以科学的管理方法应对新的挑战。《中国管理信息化·会计版》也有研究强调，运用先进的管理理念和技术对高校管理进行变革至关重要。本文拟从工商管理的理论视角出发，系统分析高校行政效率的现状问题，并探索具有可操作性的提升路径。
 
 二、工商管理视角下高校行政效率的理论分析框架
 
工商管理理论为分析组织效率问题提供了丰富的理论资源。将工商管理的核心理论引入高校行政管理分析，可以从多个维度揭示效率问题的成因，并指引改进方向。
 
 （一）目标管理理论
 
目标管理（Management by Objectives, MBO）是管理学家彼得·德鲁克提出的重要理论，强调通过组织目标与个人目标的有机统一来提升组织效能。其核心逻辑是：将组织的战略目标逐层分解为部门目标和个人目标，通过目标制定、过程监控和结果评估的闭环管理，实现“人人有目标、事事有考核”。《统计与管理》刊载的研究表明，目标管理在高校办公室管理中的运用，能够有效改善管理现状，提升工作效率。然而，当前许多高校行政管理缺乏清晰的目标体系，部门工作与学校战略脱节，个人职责边界模糊，这正是目标管理理论可以介入的关键节点。
 
 （二）流程再造理论
 
流程再造（Business Process Reengineering, BPR）强调从根本上重新思考组织运作方式，对业务流程进行彻底的重新设计，以实现成本、质量、服务和速度等方面的显著改善。高校行政管理流程烦琐、环节冗余的问题由来已久，如科研经费审批中纸质单据流转与系统录入并行、同一信息在不同部门间重复校验等现象普遍存在。流程再造理论提供了一个“根本性再思考”的分析视角——不是简单地优化既有流程的某些环节，而是重新审视“为什么要这样做”“有没有更好的方式”。基于流程再造理论，有研究对高校公文流转提出了重塑校院两级差异化流程、实现权责绑定与层级适配的优化策略。
 
 （三）绩效管理理论
 
绩效管理是工商管理领域成熟的管理工具，强调通过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈的闭环，将组织目标转化为可量化、可评价的行动指标。在高校行政管理领域，关键绩效指标（KPI）与360度评估相结合的方法已被应用于行政管理人员考核中。有学者基于知识管理与平衡计分卡理论的整合，建立了高校行政绩效指标体系。然而，当前多数高校的行政绩效评价仍停留在“走过场”阶段，考核结果与薪酬激励、职务晋升的关联度不高，绩效管理的激励功能远未得到充分发挥。
 
上述三种理论虽然源于企业管理实践，但其核心逻辑——目标导向、流程优化、绩效驱动——具有跨组织的普适性。将工商管理的理论工具引入高校行政管理分析，有助于突破传统教育管理的思维局限，为效率提升提供新的路径指引。
 
 三、高校行政效率的现状审视与问题诊断
 
 （一）机构臃肿与职能交叉
 
高校行政机构的膨胀是一个长期趋势。据教育部统计，2014年至2023年间，普通本科学校行政人员数量从234654人增长到305709人，增长幅度达30.3%。有研究对2001年和2016年样本高校的内部管理机构设置情况进行了分析，发现改革开放以来，样本高校的内部管理机构总数增长了4倍多。这一现象不可避免地引发了机构臃肿、职能交叉、管理层级繁复、人力资源配置不合理以及工作效率低下等一系列问题。行政机构的自我增殖倾向，使得“精简—膨胀—再精简—再膨胀”的循环反复出现。部分高校存在行政管理体制机制尚不完善、行政人员队伍素质参差不齐等问题。行政机构臃肿的直接后果是决策链条过长、协调成本高昂、人浮于事，行政效率自然难以提升。
 
 （二）流程烦琐与服务意识薄弱
 
高校行政管理流程烦琐是师生反映最为集中的问题之一。一份科研经费报销可能需要经过多个部门、多个层级的审批，纸质材料与电子流程并行，师生不得不在不同部门之间反复奔波。这种“九龙治水”式的管理模式，不仅耗费了大量的时间和精力，也严重影响了师生对行政服务的满意度。长期以来受“官本位”思想的影响，高校行政管理存在着服务意识不到位、服务主动性缺乏、服务态度差、工作效率低下等问题。高校行政管理的“机关化”倾向明显，行政人员将自己定位为“管理者”而非“服务者”，以管理方便代替服务便捷，以程序规范掩盖效率低下。服务型视角下的高校行政管理工作具有结构扁平化、服务个性化、手段信息化等特点，但从现状来看，多数高校距离这一目标仍有较大差距。
 
 （三）信息化建设碎片化
 
近年来，各高校纷纷推进信息化建设，但“信息孤岛”问题仍然突出。不同部门建设的管理信息系统相互独立，数据标准不一、接口不通，同一数据在不同系统中需要多次录入。正如有研究所指出的，当前高校行政工作面临数据割裂、流程固化、工具零散等现实困境。信息化建设的碎片化，使得技术手段不仅未能有效提升效率，反而增加了行政人员的操作负担。从更深层次看，信息化建设碎片化的根源在于缺乏统一的顶层设计和数据治理机制。各部门各自为政、各建系统，造成了“系统越多、效率越低”的悖论。中国管理信息化·会计版刊文指出，传统的高校管理电子化模式的局限性日益凸显，运用先进的管理理念和技术对高校管理信息化进行变革非常重要。
 
 （四）绩效评价与激励约束脱节
 
高校行政管理的绩效评价体系普遍不够完善。一方面，行政工作的产出难以像教学科研那样量化，绩效指标设置往往流于形式；另一方面，绩效评价结果与薪酬激励、职务晋升之间的关联度不高，“干多干少一个样、干好干坏一个样”的现象仍然存在。高校行政管理人员绩效考核中存在的问题突出，如考核指标不科学、考核过程不透明、考核结果应用不充分等。绩效激励约束作用不强，不仅挫伤了优秀行政人员的工作积极性，也使得行政管理的效率提升缺乏内在动力。《中国管理信息化·会计版》刊载的研究也指出，高校行政管理模式存在行政管理理念落后、服务意识不足、行政管理人员素质较低、行政管理组织机构臃肿、办事效率不高等问题。这些问题相互交织，构成了制约高校行政效率提升的系统性障碍。
 
 四、工商管理视角下高校行政效率的提升路径
 
 （一）以目标管理重构行政责任体系
 
针对高校行政管理目标模糊、责任不清的问题，应引入目标管理理论，建立“学校—部门—岗位”三级目标体系。学校层面应制定明确的行政管理战略目标，将行政效率提升纳入学校整体发展规划；部门层面应将学校目标分解为具体的部门工作目标，明确各行政部门的年度重点任务和效率改进指标；岗位层面应将部门目标进一步分解为个人岗位目标，使每一位行政人员都清楚自己的职责边界和工作要求。
 
目标管理的有效实施需要配套的考核机制。应建立定期目标检视制度，按季度或半年度对目标完成情况进行评估和反馈，及时发现偏差并予以纠正。同时，目标的制定应注重参与性，让行政人员参与目标制定过程，增强对目标的认同感和责任感。正如《统计与管理》刊文所指出的，目标管理的行使过程相对复杂，需要上级领导与办公室人员密切配合以及共同努力方能完成。通过目标管理重构行政责任体系，可以从源头上解决“人浮于事、职责不清”的顽疾。
 
 （二）以流程再造优化行政运行机制
 
流程再造理论为破解高校行政管理流程烦琐的困境提供了方法论指引。高校应系统梳理各项行政管理流程，按照“端到端”的原则进行根本性再设计。具体而言，可遵循以下步骤：一是全面梳理现有流程，绘制流程图，识别冗余环节和非必要审批节点；二是分析每个环节的价值贡献，剔除不创造价值的环节；三是重新设计简化后的流程，明确各环节的权责主体和时限要求；四是建立流程持续改进机制，定期评估流程运行效果并动态优化。
 
在具体实践中，已有高校进行了有益的探索。部分高校通过“端到端”重构，去除多项流程中的非必要审批节点，既减少了师生“跑断腿”的困扰，又让数据“多跑路”，实现了效率与价值的双重提升。还有高校实施“减流程、减环节、减材料、减时限”的专项行动，促进内部管理水平提档升级。流程再造的深层意义不仅在于提高效率，更在于推动行政管理部门从“管理者”向“服务者”的角色转变，从“各自为战”走向“协同联动”。
 
 （三）以信息化建设赋能行政管理效能
 
信息化是提升行政效率的技术基础，但信息化建设不能停留在“系统堆砌”层面，而应追求“数据贯通”和“智能协同”。《中国管理信息化·会计版》刊文强调，依托信息化赋能高校行政管理，是深化高校行政管理改革、推进高校行政管理工作实现现代化发展的必要路径。高校应着力构建统一的数据标准和接口规范，打破部门间的“信息孤岛”，实现“一数一源、一源多用”。在此基础上，建设“一站式”师生服务平台，将分散在各职能部门的服务事项集成到一个线上平台，实现“让数据多流动，让师生少跑路”。
 
“一站式”服务模式已在多所高校落地并取得显著成效。有高校建立的“一站式”师生服务平台，有效打破了以往跨部门办事的程序壁垒，实现了从“多头跑、反复跑”到“只进一扇门、能办所有事”的转变，显著提升了办事效率。“一站一窗”服务模式不但有效节约了各职能部门派人进驻的人力成本支出，而且从机制上免除了原职能部门和服务大厅对进驻人员共同管理的成本。此外，人工智能技术的引入也为行政效率的提升提供了新的可能。AI技术通过智能化办公系统、虚拟助手和决策支持系统等手段，实现了事务的自动化处理，可显著提升高校行政事务管理效率。
 
 （四）以绩效管理激活行政人员动力
 
绩效管理是激发行政人员积极性、提升行政效率的关键制度安排。高校应借鉴工商领域的绩效管理经验，建立科学的行政人员绩效考核体系。在指标设计上，可采用关键绩效指标（KPI）与360度评估相结合的方法——岗位职责履行和工作业绩考核以KPI为主，工作态度和服务质量考核引入360度多元评价。在考核方式上，应注重定量与定性相结合，既关注可量化的效率指标（如审批时限、办结率），也关注服务对象的满意度评价。在结果应用上，应将绩效考核结果与薪酬分配、职务晋升、培训发展等挂钩，形成正向激励与反向约束并重的制度环境。
 
有研究基于知识管理与平衡计分卡理论的整合，建立了高校行政绩效指标体系，为我国高校行政绩效评价和改进提供了有益参考。高校可结合自身实际，构建适配的行政绩效评价体系，将行政效率提升的目标转化为可量化、可考核的绩效指标，使每一位行政人员都成为效率提升的责任主体和受益主体。
 
 五、结语
 
高校行政效率的提升，本质上是高校治理能力现代化的重要组成部分。从工商管理的视角审视，高校行政管理效率低下并非孤立的管理技术问题，而是科层制惯性、目标模糊、流程冗余、激励缺位等多重因素交织作用的结果。工商管理理论中的目标管理、流程再造、绩效管理等核心思想，为破解这一困局提供了系统的方法论工具。
 
需要指出的是，工商管理理论在高校行政管理中的适用，并非简单的“企业化管理”移植，而应在充分尊重高等教育规律和高校组织特性的前提下进行创造性转化。高校不同于企业，其核心使命是人才培养和知识创新，行政管理的基本定位应是服务教学科研而非利润最大化。因此，工商管理工具的引入应以“服务效能提升”为导向，以“师生获得感”为标尺，避免走向过度量化和管理主义的误区。
 
面向未来，随着高等教育改革的持续深入和数字技术的加速迭代，高校行政效率的提升将迎来更多可能性。以目标管理重构责任体系、以流程再造优化运行机制、以信息化建设赋能管理效能、以绩效管理激活人员动力——这四条路径相互支撑、协同发力，有望推动高校行政管理实现从“经验驱动”向“制度驱动”、从“管理本位”向“服务本位”的深层转型，为高等教育的高质量发展提供坚实的治理保障。
 
 
参考文献
 
[1] 市场周刊.基于工商管理视角的高校行政效率提升路径探索[J].市场周刊,2026(13).
 
[2] 高校行政管理存在的问题及对策[J].统计与管理,2014(11).
 
[3] 目标管理在高校办公室中的运用探讨[J].统计与管理,2016(4).