零售自有品牌：谁在收割增量，谁在拼命内卷？
 
 摘要
 
自有品牌已成为中国零售业最具战略价值的竞争赛道。2025年全国商超企业自有品牌销售额突破3800亿元，头部企业渗透率超40%，但整体市场占比仅9.2%，远低于欧洲38.8%和美国21.3%的水平。在这一“低渗透、高增长”的结构性窗口中，租售情报零售企业正经历剧烈的能力分化：一部分企业凭借供应链深度掌控、消费者需求洞察和大单品战略实现增量收割，另一部分企业则陷入“贴牌抄款、开发即滞销”的内卷困局。本文基于2024—2026年的行业数据与典型案例，系统分析了零售自有品牌“分化”的内在逻辑，揭示了增量收割者的共同特征——以消费者需求定义商品、以供应链直控构建壁垒、以大单品建立心智，并指出了跟风者的典型误区——战略定位模糊、开发能力薄弱、品类选择失焦。研究认为，自有品牌的竞争已从“有没有”进入“好不好”的阶段，未来三到五年将是决定市场格局的关键窗口期。
 
关键词：零售自有品牌；差异化竞争；供应链重构；大单品战略；零售分化
 
 一、引言
 
自有品牌并非新鲜事物。早在20世纪初，欧洲零售商便开始尝试贴牌销售自有产品，初衷是减少对品牌商的依赖。此后的百年间，Costco、山姆、7-Eleven等国际零售巨头将其发展为核心竞争力。在中国，自有品牌的真正规模化始于近年来零售企业对“供应链红利”的觉醒。
 
2025年，这一赛道迎来爆发式增长。全国商超企业自有品牌销售额突破3800亿元，同比增长17%，占整体零售规模的9.2%，头部企业如永辉、红旗连锁的自有品牌渗透率已超40%。尼尔森IQ数据显示，中国自有品牌销量增幅已从2023年的4.8%上升至2025年的12.9%，进入快速发展期。综合多家机构预测，2025年中国自有品牌市场销售额预计将达到1.2万亿至1.5万亿元。
 
然而，繁华之下暗流涌动。贝恩与纽锐拓消费者指数发布的《2026年中国购物者报告》显示，2025年中国城镇快消品中自有品牌销售额占比仅约2%，但山姆会员超市、开市客、盒马鲜生三家企业的自有品牌占比分别达到约38%、41%和35%。同样在布局自有品牌，有的企业正在收割增量，有的却在拼命内卷——这背后的分野，正是本文所要探讨的核心命题。
 
 二、自有品牌的增量逻辑：谁在收割？
 
 2.1 从“渠道商”到“品牌运营商”的战略跃迁
 
销售与市场收割增量的企业，其本质转变在于从“卖货架”升级为“做品牌”。自有品牌使零售商能够“向产业链上游走一步，重构零售的性价比、忠诚度与商品掌控力”。盒马是这一转型的典型代表。2025年3月，盒马首次实现全年盈利，自有品牌贡献了35%的销售额，催生了草莓盒子蛋糕等亿元级单品。从2019年的10%到2025年的35%以上，盒马自有品牌整体销售占比持续攀升，其中NB店的自有品牌占比高达50%—60%，烘焙类自有产品毛利率达55%—60%。
 
盒马的转型不止于数据层面。2025年2月，盒马宣布关停全国范围的X会员店，将资源集中到盒马鲜生与盒马NB两大主力业态——这是一场从追求规模到以盈利能力和自有品牌主导为核心的主动重构。收缩是为了更精准地出击。
 
山姆会员店则是另一条路径的代表。其自有品牌Member‘s Mark以极致单品策略打造了瑞士卷、烤鸡等爆款产品，占据销售额的30%以上，形成了“非买不可”的消费心智。山姆通过品质优于一线品牌且价格低20%—30%的定位，实现了消费者“闭眼买也不踩雷”的品牌信任。
 
胖东来的大单品战略更具启示意义。其门店数量仅12家不变，销售额却从46亿元猛增至80.94亿元，同比增长76%。DL精酿小麦啤酒预计年销售额突破5亿元，自营茶叶2025年上半年销售已超5亿。在门店数量不变的情况下实现如此高速增长，靠的正是自有品牌大单品的爆发力。
 
 2.2 大单品战略：从“货架填满”到“心智占领”
 
收割增量的企业有一个共同特征：从“品类驱动”转向“单品驱动”。沃尔玛中国CEO朱晓静在2025年供应商大会上明确表示，沃尔玛中国的商品逻辑已转变为“精选SKU、单品驱动、而非品类驱动”。
 
这种转变背后的逻辑是：在商品极大丰富的时代，消费者需要的不是更多选择，而是更值得信赖的选择。尼尔森数据显示，超半数中国消费者愿意为优质自有品牌买单，62%的人认为其已能替代同质化品牌商品。得大单品者，得天下。
 
盒马依靠高频迭代与数据驱动，每周上新数十款产品，“日日鲜”系列以一日销售承诺赢得消费者信任。山姆则通过Member‘s Mark构建了强大的商品壁垒，爆款产品占据销售额的30%以上。麦德龙在过去3年实现销售额翻番，自有品牌商品占比超20%，网红麦甄臻选鲅鱼水饺的销售额是普通水饺的20倍。
 
 2.3 供应链掌控：从“贴牌代工”到“定义标准”
 
收割增量的第三个关键能力是供应链的深度掌控。自有品牌为零售商带来平均高出行业5—15个百分点的毛利率。这种利润优势的来源，不是简单的“去掉中间商”，而是对产品标准的重新定义。
 
浙江一家鞋类制造企业负责人的观察颇具代表性：大部分零售商客户只是在现有产品上贴上自己的标签拿去卖，而像盒马鲜生、奥乐齐这样的客户则根据自己的客群定位，提出风格和材质上的需求，再让工厂倒推成本和工艺，最后研发出真正意义上的自有品牌产品。后者的订单越来越稳定，前者则反之。
 
胖东来通过“深度介入生产全流程”实现破局，其自有品牌烘焙产品从面粉原料筛选到烘焙工艺参数，均由企业与供应商共同制定标准，并派驻质检团队驻厂监控，最终实现单品复购率超60%。盒马则依托数字化系统分析消费数据，开发出小青柠汁、烘焙瑞士卷等爆品，单品类年销售额突破10亿元。
 
 三、内卷的根源：谁在拼命跟风？
 
 3.1 “贴牌抄款”的恶性循环
 
与收割者的精准出击形成鲜明对比的是跟风者的盲目扩张。《中国自有品牌发展研究报告（2024—2025）》显示，2022—2024年，平均每家零售商每年新开发自牌产品数从83个飙升至142个，增幅超过70%。然而，多数商超仍停留在照搬模仿、贴牌抄款的低水平阶段——同价格同规格的果汁、白酒等产品在不同超市货架随处可见。
 
这种“跟风”的直接后果是“开发即滞销”。超35%的自有品牌商品上市一年内因销售不佳被下架，食品类更甚。每款失败产品带来50—80万元的研发、生产、物流和营销损失，成功率不足30%。一家超市企业负责人坦言，“学习头部爆款仍是我们的长期战略”——这种做法主要是为了降低试错成本。问题是，当所有人都在学同一个“爆款”，爆款就不再是差异化，而是新一轮同质化。
 
 3.2 战略失焦：不知为谁而做
 
内卷的深层根源在于战略定位的模糊。自有品牌的核心在于开发符合自身渠道定位和客群需求的商品。但许多企业“没有搞清楚自己的顾客需要什么”。
 
大润发推出“超省”与“润发甄选”双品牌，但区隔不清导致消费者认知混乱。盒马X会员店SKU数量虽达5000多个，但近七成和普通盒马鲜生门店没什么区别，消费者难以产生付费会员的转化意愿。最终，盒马X会员店全国门店关停。根本问题在于其没有打造出具有差异化并且高性价比的商品体系。
 
品类选择的“战略失焦”同样致命。欧洲经验表明，自有品牌应聚焦“高感知度、高复购率、高毛利”的深加工品类。而国内许多商超仍在低附加值的标品上厮杀，忽视了预制菜、烘焙、冷冻食品等品类对比海外仍有2—3倍的增长空间。
 
 3.3 能力断层：想做却做不好
 
约60%的零售商表示品控不稳定是主要挑战。约六成零售商的自有品牌开发仍隶属于采购部门，停留在“代工贴牌”阶段，缺乏独立品牌部门的专业运作。认知层面强调“独特性”，但现实操作中却更关注包装优化等短期手段，这种认知与行动的错位导致产品创新乏力。
 
隐性成本常被低估：库存周转风险由零售商独自承担，质量问题直接影响整体声誉。过度聚焦自有品牌还可能恶化与品牌商的关系，影响货架资源获取。自有品牌不是“贴个标签就能挣钱”的捷径，而是一套需要研发能力、品控体系、品牌运营和供应链管理的系统工程。
 
 四、分化：增量与内卷的分水岭
 
 4.1 同样的赛道，不同的逻辑
 
一双拖鞋，在不同零售商那里已经不是同一门生意。有的企业瞄准“上限”——根据客群定位提出风格和材质需求，让工厂倒推成本和工艺；有的企业瞄准“下限”——在现有产品上贴标签，追求最低价格。
 
以衣物除菌液为例，奥乐齐和沃尔玛的自有品牌产品标示除菌率为99.99%，物美的同类产品为99.9%，看似只差0.09个百分点，但实际残留细菌数量相差10倍，物美每升价格仅便宜不到2元。较小的价格优势，对应的是明显的产品标准差距。
 
这种差异的背后，是两种截然不同的商品定义逻辑：一种从“顾客需要什么”出发，一种从“怎样更便宜”出发。前者创造复购，后者制造库存。
 
 4.2 分化已至，窗口将关
 
中国超市自有品牌整体占比仅9.2%，与欧洲38.8%、美国21.3%相比差距显著。这种差距意味着巨大的增长空间，但也意味着竞争远未到终局。当前自有品牌已不是“做不做”的问题，而是“如何做好”的战略必修课。
 
未来三到五年将是决定中国自有品牌市场最终格局的关键窗口期。能够跨越窗口期的企业，必须具备双重能力：既有传统品牌建设的情感连接能力，又有零售企业的高效运营能力。不具备这种基因的企业，跟风入局只会陷入“越发展越被动”的恶性循环。
 
 五、结论
 
零售自有品牌的竞争已进入“能力分化”的关键阶段。增量收割者的共同特征是清晰的：以消费者需求定义商品而非“贴牌抄款”，以供应链直控和标准定义构建壁垒而非依赖代工厂“换标”，以大单品战略建立心智而非用海量SKU填满货架。山姆的Member‘s Mark、盒马的MAX、胖东来的DL——这些品牌不是在卖“便宜货”，而是在卖“信任”。
 
而内卷者的共同困境则是：战略定位模糊、不知为谁而做；开发能力薄弱、贴牌即滞销；品类选择失焦、陷入低水平同质竞争。自有品牌不是所有零售商的“通用解药”，而只能是那些具备相应基因和能力企业的“专属武器”。
 
正如一位行业观察者所言，自有品牌的真正意义在于推动零售商深入理解需求、优化供应链、重视产品质量。无论标签归属，商品本身的价值才是市场竞争的永恒核心。当“有没有自有品牌”已不再是问题，“有没有真正打动消费者的自有品牌”才是决定谁能收割增量、谁将继续内卷的终极答案。
 
 
 参考文献
 
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