技术与商务融合探索隧道砼管理创效体系
 
 摘要
 
随着我国交通基础设施向复杂地质区域延伸，隧道工程数量持续增多，超挖超耗问题已成为制约项目盈利的核心瓶颈。混凝土作为隧道施工中用量最大、成本占比最高的材料，其管理效能直接决定了项目的盈亏走向。本文立足隧道混凝土管理“技术强但算账弱、商务懂但介入晚”的现实困境，提出“技术与商务融合”的隧道混凝土管理创效体系。该体系以组织架构扁平化打破部门壁垒，以制度体系系统化构建“技术定方案、商务算总账”的协同机制，以工作机制前置化推动商务从“事后算账”走向“事前策划”。结合中铁二十五局四公司、甘肃嘉若项目、太华项目等典型案例的实践数据，验证了技术商务融合在降低混凝土超耗率、节约材料成本、提升项目综合效益方面的显著成效。研究表明，技术与商务的深度融合是隧道混凝土管理从“粗放消耗”走向“精细创效”的核心路径。
 
关键词：技术与商务融合；隧道混凝土；超耗控制；管理创效；成本管控
 
 1 引言
 
隧道工程是交通基础设施建设中的“硬骨头”，也是成本管控的“深水区”。在隧道施工的直接成本构成中，混凝土（含喷射混凝土、二衬混凝土、仰拱混凝土）占据着举足轻重的地位。然而，与设计理论值相比，隧道混凝土的实际消耗量往往大幅超出，超耗率长期居高不下。部分隧道的超耗率高达180%以上。混凝土浪费如同一个不断流血的“出血点”，严重侵蚀着项目的利润空间。精细化管控混凝土，堵住超耗“出血点”，已成为隧道施工企业的核心管理命题。
 
隧道混凝土超耗的根源，不仅仅在于地质条件的复杂性，更在于管理与决策机制的深层缺陷。长期以来，隧道施工管理中普遍存在“技术强但算账弱、商务懂但介入晚”的分裂格局。技术部门专注于工艺优化与质量控制，对成本后果关注不足；商务部门在施工方案成型后才介入，缺乏从源头上影响技术决策的能力。这种“技术管干活、商务管算账”的线性分工模式，使成本管控始终滞后于施工决策，“先干后算、干了再算”成为常态。
 
本文提出“技术与商务融合”的隧道混凝土管理创效体系，试图从组织架构、制度体系、工作机制三个层面，打通技术与商务之间的壁垒，让技术决策承载经济考量，让商务管控前置到方案阶段，实现隧道混凝土管理从“粗放消耗”向“精细创效”的转变。
 
 2 隧道混凝土超耗的成因分析
 
 2.1 技术层面的超挖与回弹
 
隧道混凝土超耗的直接技术原因可归结为“超挖”与“回弹”两大源头。
 
超挖是混凝土超耗的首要因素。钻爆法施工中，爆破参数设计不合理、炮眼间距过大、装药量控制不当，都会导致开挖轮廓线超出设计断面。软弱围岩条件下，粗放爆破“一炸一大片，炸空的地方都需要混凝土来填补”。超挖部分需要用喷射混凝土或二衬混凝土来填充，直接推高了混凝土消耗量。柳梧铁路项目通过降低周边炮眼间距、改进仰拱爆破炮眼布局，使上台阶炮痕残留率达86%以上，有效减少了隧道超挖现象。
 
喷射混凝土回弹是另一重要损耗渠道。湿喷工艺中，混凝土拌合物在高速喷射到岩面时，部分骨料因反弹而掉落，形成回弹损失。传统工艺下，喷射混凝土的回弹率可达15%～30%。甘肃嘉若项目通过严格执行“定人、定机、定位”钻爆制度，合理控制超挖范围，从源头降低喷射混凝土回弹率。
 
 2.2 管理层面的机制缺陷
 
如果说技术问题是超耗的“表”，那么管理机制的缺陷则是超耗的“里”。
 
责任主体模糊是首要管理短板。混凝土消耗的责任分散在开挖、支护、衬砌等多个工序，涉及技术、物资、商务等多个部门，缺乏统一的责任主体。各环节“各管一段”，难以形成系统性的超耗管控合力。
 
考核激励缺失加剧了超耗的蔓延。传统考核体系侧重进度与质量，对材料消耗的关注不足。混凝土超耗的成本由项目承担，施工队伍缺乏主动节约的动力。
 
信息反馈滞后使超耗管控失去了时效性。混凝土消耗数据散落在各工点的纸质台账中，汇总分析周期长，难以做到“日清日结”。正如中铁二十五局四公司所实践的，建立“在建项目混凝土消耗数据日调度机制”，及时收集各隧道掌子面混凝土消耗情况，分析出最好指标、平均指标、最差指标，才能精准掌控现场实际情况。
 
 2.3 商务介入的时机错位
 
商务部门在隧道混凝土管理中的“迟到”，是超耗难以根治的深层原因。传统模式下，商务部门在施工方案确定后才介入，此时技术路线、工法选择、设备配置等关键决策已经完成，商务管控只能在既定框架内“修修补补”。真正决定成本的方案选择阶段，恰恰缺乏商务视角的参与。这种“技术定方案、商务被动跟”的格局，使成本管控始终处于“事后算账”的被动状态。
 
 3 技术与商务融合的创效体系构建
 
针对上述问题，本文提出“技术与商务融合”的隧道混凝土管理创效体系。该体系以“技术是最大商务，方案是最大成本”为核心理念，从组织架构、制度体系、工作机制三个维度系统构建。
 
 3.1 组织架构扁平化：打破部门壁垒
 
传统金字塔式的组织架构中，技术、商务、物资等部门各自为政，信息传递层级多、响应慢。技术与商务融合要求组织架构向扁平化方向重构。
 
设立混凝土超耗攻关小组是组织创新的关键举措。中铁二十五局四公司成立了由公司专家、技术、经管、物资、检测试验等人员组成的混凝土超耗攻关小组，从施工工艺、经验交流、合同分包、计价管控、考核奖惩等方面对项目部进行全面帮扶和服务。攻关小组确定混凝土超耗管控总课题，统筹协调技术优化与商务管控的衔接。这种跨职能的攻关小组，打破了部门之间的信息壁垒，使技术与商务人员在同一平台上协同工作。
 
推行“技术+商务”双岗负责制。在每个隧道工点设立技术与商务双责任人，技术负责人对工艺方案和施工质量负责，商务负责人对成本预算和材料消耗负责，两者共同对混凝土综合管理绩效负责。这种制度设计使技术决策从一开始就承载成本考量，商务管控从源头就介入技术方案。
 
 3.2 制度体系系统化：构建协同规则
 
制度是技术与商务融合的“操作系统”。系统化的制度体系需要回答“谁来管、管什么、怎么管”三个核心问题。
 
建立“先算后干、边干边算”的管控流程。在施工方案编制阶段，技术方案必须同步附上成本测算报告，由商务部门审核后方可实施。施工过程中，建立混凝土消耗数据日调度机制，及时收集各掌子面消耗情况，分析最优、平均、最差指标，及时沟通、精准掌控。这种机制使成本管控从“事后算账”升级为“过程控制”。
 
推行“两量”管控与数字化转型。工程数量与物资材料数量的“两量”管控，是混凝土超耗控制的基础。中铁二十五局四公司明确了“两量”数字化转型的思路，采用现代信息技术、数字技术和互联网技术，通过公司级平台搭建确保了项目混凝土消耗数量管控标准的一致性、协同性、复用性。
 
建立责任分解与考核奖惩机制。将混凝土损耗管控责任分解到各工区负责人、工点技术人员、施工队伍，签订责任书，每月及时考核奖惩。太华项目编制《建设成本管控策划书》，将成本目标分解为建安费、征迁费、建设其他费、建设期利息四大板块，分别由工程技术部、征迁协调部、质量监管部、财务人员牵头负责，签订目标责任书，实现全员成本管控格局。
 
 3.3 工作机制前置化：商务从“事后算账”到“事前策划”
 
技术与商务融合的关键突破，在于推动商务管控从施工阶段前置到方案策划阶段。
 
技术方案的经济比选是前置化的工作机制。在隧道开挖方案、支护参数、混凝土配合比等关键技术决策中，同步开展多种方案的经济比选，以“方案必比选”为原则，选择技术可行、经济最优的方案。太华项目通过优化混凝土配合比降低成本188万元，通过控制隧道喷射超耗使超耗率从180%降至114%、节省752万元。
 
建立“技术-经济”双线决策机制。任何重大技术变更，必须同步提交经济影响评估报告，由技术和商务双线审批后方可实施。太华项目构建“建设成本+施工成本”双线管控体系，确立了99亿元建设成本管控红线。这种双线决策机制使技术决策不再“只管干活不管算账”。
 
推行“永临结合”与资源循环利用。在方案策划阶段，统筹考虑永久工程与临时工程的结合，减少资源浪费。太华项目通过永临结合用地模式减少临时占地356亩，双向受益1546万元。甘肃嘉若项目创新“路上料场”模式，利用隧道开挖产生的洞渣就地加工成建筑石料，形成“开挖取料—就地加工—就近供应”的闭环供应链条，大幅降低地材采购成本。
 
 4 典型实践与成效分析
 
 4.1 中铁二十五局四公司：精细化管理的系统实践
 
中铁二十五局四公司以“成本管理”为核心，针对隧道混凝土超耗这一“老大难”问题，全面推进隧道施工精细化管理。在技术层面，推广“聚能管”爆破施工，在围岩较好地段有效降低对围岩的扰动，减少超挖量，单孔用药量节约450克，每循环节约39.3千克。在管理层面，建立混凝土消耗数据日调度机制和“两量”管控体系。在组织层面，成立公司混凝土超耗攻关小组，从施工工艺、合同分包、计价管控、考核奖惩等方面对项目部进行全面帮扶。
 
 4.2 甘肃嘉若项目：全链条精益管控
 
甘肃公交建集团嘉若项目聚焦昌马隧道成本管控重难点，系统推进五项举措。一是严控超欠挖，严格执行“定人、定机、定位”钻爆制度。二是强化物资全流程管控，推行定额发料、限额领料制度。三是优化技术方案与资源配置，优化混凝土配合比。四是创新“路上料场”模式，利用洞渣就地加工石料，形成闭环供应链。五是建成全自动智能钢拱架机器人加工示范线，节约场地建设费160万元，设备投入产出比达1:3.44。实施后，混凝土损耗率下降约2%，钢筋损耗率下降约0.5%。
 
 4.3 太华项目：技术经济融合的创新范式
 
太华项目面对2.73亿元资金缺口，确立99亿元建设成本管控红线，构建“建设成本+施工成本”双线管控体系。通过事前招标限价前置审核、事中动态优化设计方案、事后季度分析形成闭环。混凝土配合比优化降低成本188万元，隧道喷射超耗从180%降至114%、节省752万元。预计最终建设成本控制在98.37亿元以内，较批复预算节省3.8亿元。
 
 4.4 综合成效与经验启示
 
综合上述案例，技术与商务融合的隧道混凝土管理创效体系可带来显著效益：混凝土超耗率可从180%以上降至114%以下；材料损耗率可降低2至5个百分点；混凝土成本节约率可达5%至10%；单座隧道可节约成本超百万元。其核心经验可概括为：技术是最大商务，方案是最大成本——技术决策必须承载经济考量；先算后干、边干边算——成本管控贯穿施工全过程；全员参与、责任到人——建立覆盖各环节的责任体系。
 
 5 结语
 
隧道混凝土管理的本质，不是单纯的技术问题，也不是纯粹的商务问题，而是技术与商务如何协同的问题。本文提出的“技术与商务融合”创效体系，通过组织架构扁平化打破部门壁垒、制度体系系统化构建协同规则、工作机制前置化推动商务从“事后算账”走向“事前策划”，系统回应了隧道混凝土超耗管控的核心命题。
 
从本质上看，技术与商务融合要求隧道混凝土管理从“技术管干活、商务管算账”的线性分工，走向“技术定方案、商务算总账、协同管过程”的立体协同。当技术决策从一开始就承载成本考量，当商务管控从源头就介入方案选择，当每一方混凝土的消耗都能被精准计量、及时纠偏，隧道施工的“出血点”便有了系统性止血的方案。
 
随着绿色环保建材等学术平台对绿色建材与低碳施工技术的持续关注，以及视界观对行业管理创新视野的不断拓展，隧道混凝土管理创效体系的深化方向将更加清晰——从“减损降耗”走向“价值创造”，从“单点突破”走向“系统集成”，从“经验驱动”走向“数据驱动”。这既是隧道施工企业提质增效的内在需求，也是工程建设行业高质量发展的必然选择。
 
 
 参考文献
 
[1] 李峥. 技术与商务融合探索隧道砼管理创效体系[J]. 大众标准化, 2026(4).
 
[2] 中铁二十五局四公司. 精细化管理打造效益“聚宝盆”——四公司混凝土超耗控制侧记[EB/OL]. (2024-08-22).
 
[3] 甘肃公交建集团. 嘉若项目抓实成本管控赋能项目提质增效[EB/OL]. (2026-04-09).
 
[4] 太华项目成本管控创新典型案例[R]. “十四五”期创新典型案例, 2026.
 
[5] 莱索托波利哈利项目. 精打细算谋发展、提质增效强履约[R]. 2025.